Cuando una revista ayuda a decidir qué importa
Hay nombres que funcionan casi como sellos de autoridad. Forbes es uno de ellos.
La revista publicó su primer número el 15 de septiembre de 1917. Más de un siglo después, sigue siendo una de las cabeceras más reconocibles del periodismo de negocios global. Nació incluso cinco años antes que Harvard Business Review, cuya primera edición apareció en octubre de 1922.
No es solamente una cuestión de antigüedad. Forbes ha construido una marca que durante generaciones ha ayudado a definir quiénes son las personas, empresas, fortunas e ideas que merecen atención en el mundo de los negocios. Al cumplir su primer centenario, la propia revista destacaba que su reputación e influencia habían llegado a superar ampliamente su tamaño.
Esa autoridad importa. Muchos hemos desarrollado, quizá sin advertirlo, una especie de atajo mental frente a ciertas publicaciones: si apareció en Forbes, en Harvard Business Review o en alguna otra de las grandes cabeceras internacionales, debe ser importante. Y probablemente sea cierto.
Yo también he leído durante años bajo ese supuesto.
Pero precisamente por eso vale la pena detenerse de vez en cuando.
El prestigio de una publicación no debería suspender nuestra capacidad de hacer preguntas. Al contrario: cuanto mayor es su capacidad para instalar temas, conceptos y formas de mirar el mundo, más interesante resulta examinar los supuestos desde los cuales construye esas conversaciones. Leer críticamente no significa descalificar. Significa reconocer lo que un argumento aporta y, al mismo tiempo, preguntarnos qué deja fuera, a quién deja fuera y qué otras preguntas sería necesario incorporar.
Con ese ánimo leí hace algunas semanas “Why Longevity Has Become A Strategic Conversation In Modern Leadership”, publicado en Forbes el 26 de junio de 2026 por Julian Hayes II, colaborador independiente especializado en la intersección entre salud, liderazgo y negocios. Una precisión importante: lo que discuto aquí es el argumento de Hayes publicado en una plataforma de enorme influencia, no una posición editorial de Forbes.
El punto de partida de Hayes es sugerente. La longevidad, sostiene, está dejando de ser una conversación confinada a laboratorios, médicos especializados o círculos de biohacking. Está entrando en los consejos de administración, las reuniones con inversionistas y la estrategia de liderazgo. La razón es sencilla: si las carreras profesionales se alargan, la capacidad física y cognitiva de quienes lideran adquiere una relevancia que las empresas ya no pueden ignorar.
El artículo cuestiona además un supuesto profundamente arraigado: que edad y desempeño recorren necesariamente una línea descendente. Hayes sostiene que llegar a los 55 o 60 años no significa haber alcanzado el techo profesional. Una persona con décadas de experiencia, conocimiento institucional, capacidad para reconocer patrones y práctica tomando decisiones complejas puede estar entrando, dice, en algunos de sus años de mayor valor profesional.
Hasta aquí, encuentro mucho con lo que coincidir.
También resulta particularmente interesante su argumento sobre la inteligencia artificial. Conforme la IA asume tareas de análisis, modelación, investigación o producción de contenidos, Hayes sostiene que el juicio humano puede convertirse en una ventaja competitiva todavía más importante. La experiencia acumulada, el juicio y la capacidad de tomar decisiones en condiciones de incertidumbre adquieren entonces un valor distinto.
El artículo da un paso más. Si un CEO difícil de sustituir puede representar millones de dólares en costos de sucesión y pérdida de continuidad, ¿por qué no pensar también en su salud y longevidad como parte de la infraestructura estratégica de una organización? Hayes llega a hablar de la “infraestructura biológica” de quien dirige como una variable que inversionistas y consejos deberían empezar a considerar.
La propuesta es provocadora. Mi problema no es que Forbes hable de productividad. Es una revista de negocios y sería absurdo reprochárselo. Tampoco cuestiono la importancia de cuidar nuestra salud, preservar nuestras capacidades cognitivas o poder seguir aportando profesionalmente durante más años. Todo lo contrario.
La pregunta que me quedó después de leerlo fue otra: ¿qué ocurre cuando la productividad se convierte prácticamente en el único lente desde el cual imaginamos el valor de una vida más larga?
Porque quizá, mientras celebramos que la longevidad haya llegado finalmente a los consejos de administración, debamos preguntarnos también qué idea de longevidad está entrando por esa puerta.
Ahí comienza mi discrepancia. Y también una conversación que me parece mucho más interesante.
Cuando vivir más se convierte en una estrategia de productividad
El problema aparece cuando seguimos el argumento de Hayes hasta sus últimas consecuencias, es decir, si la longevidad interesa a las empresas porque permite conservar durante más tiempo el conocimiento, el juicio y el desempeño de quienes lideran; si la salud de un CEO importa porque sustituirlo resulta costoso; y si cuidar su “infraestructura biológica” se convierte en una inversión estratégica, entonces la vida más larga adquiere valor fundamentalmente en la medida en que permite prolongar el rendimiento.
A esa manera de mirar el fenómeno propongo llamarla longevidad instrumentalizada.
No me refiero a trabajar durante más años. Tampoco a cuidar nuestra salud, mantenernos activos, aprender, emprender o querer seguir participando profesionalmente. Una de las consecuencias más interesantes de la longevidad es precisamente que cada vez más personas tendrán por delante muchos más años para hacerlo.
La instrumentalización aparece cuando esos años adicionales empiezan a justificarse principalmente por su utilidad económica. Cuando la pregunta no se refiere a qué posibilidades abre una vida más larga y se convierte, casi exclusivamente, en cuánto tiempo más puede una persona seguir produciendo valor. La diferencia puede parecer sutil, pero importa.
Durante décadas, buena parte de la industria del anti-aging transmitió un mandato bastante explícito: envejecer era algo que debíamos evitar, ocultar o retrasar. La nueva narrativa de la longevidad parece, a primera vista, mucho más amable. Ya no nos pide necesariamente parecer jóvenes. Nos invita a mantenernos saludables, cognitivamente ágiles, actualizados y productivos durante más tiempo.
Eso es, sin duda, preferible a asumir que el deterioro comienza automáticamente al cumplir cierta edad, pero también puede esconder un nuevo mandato: puedes envejecer, siempre que sigas siendo competitivo.
Y ahí aparece una ausencia que resulta particularmente significativa en una conversación sobre longevidad y trabajo: el edadismo.
El artículo no se refiere a este fenómeno. Y esa ausencia importa, porque el edadismo no consiste solamente en que alguien considere que una persona es “demasiado vieja” para un puesto. La Organización Mundial de la Salud lo define como los estereotipos, prejuicios y discriminaciones hacia otras personas —o hacia nosotros mismos— en función de la edad; puede expresarse en nuestras relaciones cotidianas, pero también quedar incorporado en leyes, políticas, instituciones y prácticas aparentemente neutrales.
Podemos entender mejor la contradicción si distinguimos tres transformaciones que suelen agruparse bajo la expresión “revolución de la longevidad”. Es una distinción que desarrollo con mayor amplitud en Seguir importando, el libro en el que trabajo actualmente.
La primera revolución ya ocurrió: conquistamos años. La humanidad ha conseguido prolongar extraordinariamente la vida gracias a avances científicos, médicos, tecnológicos y sociales.
La segunda revolución está incompleta: seguimos utilizando un mapa diseñado para vidas más cortas. Vivimos más, pero buena parte de nuestras instituciones, mercados laborales, sistemas educativos y representaciones culturales continúan organizados alrededor de calendarios vitales que asumían que estudiar, trabajar y retirarse eran etapas sucesivas y bastante rígidas.
La tercera revolución todavía está por hacerse: conquistar posibilidades. Conseguir que esos años adicionales puedan convertirse también en autonomía, aprendizaje, participación, reconocimiento, nuevos proyectos y sentido.
Porque si pensamos el problema únicamente como una cuestión individual, la solución parece evidente: ayudemos a las personas a llegar a edades más avanzadas en mejores condiciones. Pero si reconocemos que también existe edadismo estructural, la pregunta cambia:
¿De qué sirve preparar a las personas para vidas laborales más largas si las instituciones continúan organizadas para dejar de invertir en ellas mucho antes?
Un informe publicado en 2026 por la Federación Internacional de Administradoras de Fondos de Pensiones (FIAP), que analiza el mercado laboral de las personas de 50 a 75 años en ocho países latinoamericanos, documenta algo particularmente revelador. En promedio, las personas de 50 a 65 años aportan 25.4% del ingreso laboral de los países estudiados. No estamos hablando, por tanto, de una población marginal para sus economías.
Sin embargo, conforme avanza la edad ocurre un fenómeno distinto del que solemos imaginar. Las personas no simplemente dejan de trabajar y se retiran. La transición dominante entre los 50 y los 75 años es del empleo formal hacia la informalidad: la formalidad cae entre 15 y 30 puntos porcentuales, mientras la participación laboral disminuye mucho menos. La salida del empleo formal es, además, más intensa entre las personas con menor escolaridad y entre las mujeres.
Dicho de otra manera: las personas siguen trabajando; son las condiciones en las que pueden hacerlo las que se deterioran.
Quizá la pregunta no sea únicamente cómo conseguimos que una persona conserve durante más tiempo su capacidad para trabajar. También deberíamos preguntarnos qué hacen las empresas, los mercados laborales y las políticas públicas para conservar durante más tiempo su capacidad de reconocer, contratar, formar y aprovechar esa experiencia.
Y aquí aparece una paradoja profundamente injusta: podemos invertir enormes cantidades de dinero en conseguir que una persona llegue a los 60 con una magnífica “infraestructura biológica”, en términos de Hayes, y, al mismo tiempo, permitir que el mercado laboral la considere demasiado mayor para contratarla. Es decir, podemos prolongar la capacidad, pero acortar las oportunidades.
Por eso, una verdadera revolución de la longevidad no puede consistir en pedir a las personas que optimicen indefinidamente sus cuerpos para adaptarse a instituciones diseñadas para vidas más cortas.
También tendremos que rediseñar las instituciones.
¿Hasta qué edad seguimos invirtiendo en las personas?
Hay otra institución que sigue organizada alrededor de vidas mucho más cortas: la educación.
Durante buena parte del siglo XX construimos una secuencia bastante clara. Primero estudiábamos. Después trabajábamos. Finalmente nos retirábamos. La formación se concentraba al comienzo de la vida porque tenía sentido preparar a una persona durante algunos años para un mundo profesional que cambiaba mucho más lentamente que el actual. Pero ese mapa ya no corresponde a las vidas que estamos viviendo.
El Stanford Center on Longevity, uno de los centros académicos que con mayor profundidad ha estudiado las implicaciones de vidas que pueden acercarse a los cien años, propone precisamente un New Map of Life. Su planteamiento cuestiona la vieja carretera de un solo sentido —educación, trabajo, retiro— y propone imaginar vidas con múltiples entradas y salidas del trabajo, periodos de aprendizaje, cuidados y transiciones profesionales. En vidas de cien años, señala Stanford, las trayectorias laborales podrían extenderse durante sesenta años o más.
Una de sus propuestas resulta especialmente pertinente: “Learn Throughout Life”, o “Aprender a lo largo de toda la vida”. Se trata de que, en vez de concentrar la educación formal en las primeras dos décadas, hagamos accesibles las oportunidades de aprendizaje a personas de todas las edades, adaptadas a sus necesidades, posibilidades, horarios y recursos.
Sin embargo, basta mirar buena parte de nuestra oferta educativa y de capacitación profesional para descubrir que seguimos invirtiendo de manera muy desigual a lo largo del curso de vida. Tenemos universidades pensadas fundamentalmente para jóvenes; MBA y programas ejecutivos para quienes están consolidando sus carreras; programas de mid-career para profesionales con diez o quince años de experiencia. A partir de ahí, la oferta empieza a adelgazar justo cuando una vida laboral más larga exigiría exactamente lo contrario: seguir aprendiendo, actualizándonos y, algunas veces, preparándonos para una profesión completamente nueva.
El informe de FIAP ofrece un dato difícil de ignorar. En los ocho países latinoamericanos estudiados existen programas de capacitación o reconversión dirigidos a jóvenes. ¿Cuántos cuentan con programas equivalentes focalizados en personas mayores de 50 años? Ninguno. En apoyo al emprendimiento, siete de los ocho países tienen programas para jóvenes y, nuevamente, ninguno cuenta con programas focalizados en mayores de 50.
La brecha no es exclusivamente latinoamericana. El OECD Employment Outlook 2025 muestra que, en 2023, sólo un tercio de las personas de 60 a 65 años participó en alguna forma de aprendizaje adulto, frente a más de la mitad de quienes tenían entre 25 y 44 años. Y hay un dato todavía más revelador: incluso comparando personas con el mismo nivel educativo y ocupación, quienes tenían entre 55 y 65 años eran siete puntos porcentuales menos propensos a participar en capacitación que las personas de 25 a 34 años. Es decir, la diferencia no puede explicarse solamente porque pertenezcan a generaciones con distinta escolaridad o desempeñen trabajos diferentes.
Además, la desigualdad acumulada a lo largo de la vida vuelve a aparecer. Entre las personas de 60 a 65 años con educación terciaria, 49% participa en formación no formal; entre quienes no terminaron la educación media superior, apenas 9%. Quienes llegan con menos herramientas son también quienes encuentran menos oportunidades para adquirir otras nuevas.
No cuestiono que debamos invertir en las personas jóvenes. Por supuesto que debemos hacerlo. La pregunta es por qué hemos construido políticas y sistemas de formación que parecen asumir que el potencial merece inversión solo al comienzo de la vida y, después de cierta edad, la actualización se convierte fundamentalmente en responsabilidad individual.
Quizá estamos llamando obsolescencia de las personas a lo que, al menos en parte, es falta de inversión en ellas. Y la inteligencia artificial vuelve esta contradicción todavía más evidente.
El propio Hayes sostiene en Forbes que, conforme la IA asuma una proporción creciente de tareas técnicas, algunas capacidades profundamente humanas —juicio, experiencia acumulada, reconocimiento de patrones, construcción de confianza, capacidad para decidir en condiciones de incertidumbre— adquirirán mayor valor. Es un argumento importante y, en buena medida, coincido con él.
Pero entonces aparece una paradoja.
Si la tecnología puede hacer más valiosa la experiencia, ¿por qué dejamos de capacitar precisamente a quienes han tenido más tiempo para acumularla?
La respuesta tampoco consiste en idealizar la experiencia. Haber trabajado treinta años no garantiza estar preparado para los siguientes diez. Las tecnologías cambian, algunas habilidades pierden vigencia y otras necesitan aprenderse desde cero. La alfabetización digital y la capacidad de trabajar con inteligencia artificial se están convirtiendo en condiciones básicas de empleabilidad.
La FIAP advierte que la automatización y la inteligencia artificial pueden operar en dos direcciones para las personas de mayor edad: pueden prolongar su vida laboral al reducir determinadas cargas físicas y complementar capacidades, pero también pueden profundizar su exclusión si las brechas digitales y de formación permanecen intactas.
La pregunta, entonces, no debería ser si una persona de 55, 60 o 65 años puede adaptarse a la inteligencia artificial. Deberíamos preguntarnos también qué estamos haciendo para que tenga la oportunidad de hacerlo.
Aquí la responsabilidad ya no puede depositarse únicamente en quien envejece. Corresponde también a las empresas que deciden a quién capacitan; a las universidades que deciden para qué edades diseñan su oferta; a los gobiernos que determinan qué grupos reciben políticas de reconversión laboral; y a las sociedades que siguen asociando aprendizaje con juventud y experiencia con pasado.
Si realmente vamos a tener carreras de cuarenta, cincuenta o incluso sesenta años, la educación no puede seguir siendo una etapa que dejamos atrás: tendrá que convertirse en una infraestructura que nos acompañe a lo largo de la vida.
Y quizá ésa sea una de las pruebas más concretas de que estamos empezando a tomarnos en serio la longevidad: no solamente cuánto invertimos en prolongar la capacidad de las personas, sino durante cuánto tiempo seguimos creyendo que vale la pena invertir en ellas.
Vivir más, ¿para qué?
Hasta aquí he hablado de trabajo, capacitación, productividad e inteligencia artificial. Son asuntos fundamentales. Pero todavía queda una pregunta anterior a todos ellos.
¿Para qué queremos vivir más?
La pregunta puede parecer filosófica para un artículo que comenzó hablando de Forbes y consejos de administración. No lo es.
Si estamos ante una de las transformaciones demográficas más importantes de nuestro tiempo, no basta con preguntarnos cómo conseguir mantener nuestra salud durante más años o cómo extender nuestra vida profesional. Necesitamos preguntarnos también qué queremos hacer con esos años adicionales y qué condiciones sociales permitirán que podamos elegirlo.
El trabajo puede ser una parte importantísima de esa respuesta.
Para muchas personas, trabajar significa mucho más que recibir un ingreso. El trabajo proporciona identidad, vínculos, estructura cotidiana, reconocimiento y, en ocasiones, un profundo sentido de propósito. Por eso tampoco comparto la idea de que una vida más larga deba conducir necesariamente a retirarnos antes o a trabajar menos. Habrá personas que quieran seguir trabajando hasta edades muy avanzadas, otras que necesiten hacerlo y otras que deseen dedicar esos años a cosas completamente distintas.
La diferencia entre poder elegir y no tener alternativa es fundamental.
La evidencia sugiere, además, que los efectos de continuar trabajando después de la edad de retiro pueden variar según las razones para hacerlo. Un estudio longitudinal realizado en Japón encontró que quienes continuaban trabajando únicamente por razones económicas presentaban peores resultados posteriores en salud autopercibida y capacidad funcional que quienes tenían motivaciones no económicas.
También es fundamental distinguir productividad de propósito.
La investigación empieza a ofrecer pistas interesantes. Un estudio publicado en JAMA Network Open, basado en 6,985 participantes mayores de 50 años del Health and Retirement Study de Estados Unidos, encontró que quienes reportaban los niveles más bajos de propósito vital presentaban un riesgo de mortalidad por todas las causas significativamente mayor que quienes reportaban los niveles más altos, incluso después de ajustar por numerosos factores de salud, sociales, demográficos y de bienestar psicológico. Se trata de una asociación, no de una demostración de causalidad, pero forma parte de una literatura creciente que relaciona propósito, bienestar y salud en la segunda mitad de la vida.
El dato me interesa menos como receta para vivir más que por lo que revela sobre nuestra manera de pensar la longevidad.
Propósito no es sinónimo de productividad.
Una persona puede encontrar propósito dirigiendo una empresa. También enseñando, creando, investigando, cuidando a otras personas, participando en su comunidad, acompañando a su familia, emprendiendo, escribiendo o aprendiendo.
Y aquí regreso al CEO de Forbes.
Hayes tiene razón en algo importante: cuidar la salud física y cognitiva de una persona que ha acumulado décadas de experiencia puede ser una excelente inversión, para ella y para la organización que dirige. Pero el universo desde el cual está formulada la pregunta es extraordinariamente privilegiado.
¿Qué ocurre con quien llega a los 60 después de décadas de trabajo físicamente exigente? ¿Con la mujer que interrumpió o redujo su trayectoria profesional durante años para asumir trabajos de cuidados no remunerados? ¿Con quien vive con una discapacidad? ¿Con quien trabajó buena parte de su vida en la informalidad? ¿Con quien no puede pagar medicina preventiva sofisticada, entrenamiento personalizado, nutrición de precisión, estudios diagnósticos periódicos o las tecnologías que hoy forman parte de cierta industria de la longevidad?
No todas las personas envejecemos bajo las mismas reglas.
Las desigualdades económicas, educativas y territoriales, así como las asociadas al género, la discapacidad, el origen étnico y la trayectoria laboral, no desaparecen cuando cumplimos cincuenta o sesenta años. Se acumulan y, con frecuencia, determinan quién puede convertir los años adicionales en salud, autonomía y posibilidades, y quién llega a ellos con márgenes de elección mucho más estrechos.
Por eso me preocupa que la conversación sobre longevidad pueda terminar construyendo, quizá sin proponérselo, una nueva jerarquía.
Durante mucho tiempo premiamos la juventud. Ahora corremos el riesgo de premiar una determinada manera de envejecer: saludable, activa, actualizada, independiente y, sobre todo, productiva.
Quienes logren mantener esa “infraestructura biológica” podrán seguir demostrando que merecen un lugar. ¿Y quienes no?
Éste es el punto en el que la longevidad instrumentalizada puede encontrarse nuevamente con el edadismo. No porque esté mal aspirar a mantenernos saludables y activos —ojalá cada vez más personas tengamos las condiciones para hacerlo—, sino porque la dignidad, el reconocimiento y el derecho a seguir formando parte de la sociedad no pueden depender de nuestra capacidad para mantenernos productivos.
Quizá ésa sea la conversación que todavía falta cuando la longevidad llega a los consejos de administración.
La ciencia está consiguiendo algo extraordinario: añadir años a nuestras vidas. Ahora tenemos por delante otra tarea enorme: conseguir que esos años adicionales puedan contener aprendizaje, relaciones, participación, autonomía, trabajo si lo queremos o lo necesitamos, nuevos comienzos y propósito.
Volvamos entonces a Forbes. La pregunta no es solamente cómo conseguir que un CEO pueda seguir liderando durante más años. Tampoco es únicamente cuánto valor económico podemos preservar prolongando su desempeño.
La pregunta verdaderamente interesante es mucho mayor:
¿Qué clase de sociedad necesitamos construir para que vivir más signifique también seguir teniendo posibilidades?
Esa sería, para mí, la tercera revolución de la longevidad, la que todavía tenemos pendiente: conquistar posibilidades.
Ya aprendimos a conquistar años. La revolución que falta es conseguir que vivir más signifique también poder seguir eligiendo, seguir comenzando y seguir importando.
Referencias
Alimujiang, A., Wiensch, A., Boss, J., Fleischer, N. L., Mondul, A. M., McLean, K., Mukherjee, B. y Pearce, C. L. (2019). “Association Between Life Purpose and Mortality Among US Adults Older Than 50 Years”. JAMA Network Open, 2(5), e194270.
https://jamanetwork.com/journals/jamanetworkopen/fullarticle/2734064
Altamirano, Álvaro y García-Huitrón, Manuel (2026). De la longevidad informal a la cotización efectiva: Diagnóstico y secuencia de reforma para el empleo formal 50–75 en países FIAP. Federación Internacional de Administradoras de Fondos de Pensiones (FIAP), 6 de agosto de 2026.
https://www.fiapinternacional.org/wp-content/uploads/2026/08/01_FIAP_50__Informe-final.pdf
Hayes II, Julian (2026, 26 de junio). “Why Longevity Has Become A Strategic Conversation In Modern Leadership”. Forbes.
https://www.forbes.com/sites/julianhayesii/2026/06/26/why-longevity-has-become-a-strategic-conversation-in-modern-leadership/
Nemoto, Y., Takahashi, T., Nonaka, K., Hasebe, M., Koike, T., Minami, U., Murayama, H., Matsunaga, H., Kobayashi, E. y Fujiwara, Y. (2020). “Working for only financial reasons attenuates the health effects of working beyond retirement age: A 2-year longitudinal study”. Geriatrics & Gerontology International, 20(8), 745–751.
https://doi.org/10.1111/ggi.13941
OECD (2025). “Staying in the game: Skills and jobs of older workers in a changing labour market”. En OECD Employment Outlook 2025: Can We Get Through the Demographic Crunch? OECD Publishing, Paris.
https://www.oecd.org/en/publications/oecd-employment-outlook-2025_194a947b-en/full-report/staying-in-the-game-skills-and-jobs-of-older-workers-in-a-changing-labour-market_cc7ee11c.html
Stanford Center on Longevity (2022). The New Map of Life: 100 Years to Thrive. Stanford University.
https://longevity.stanford.edu/the-new-map-of-life-full-report/
World Health Organization, United Nations, United Nations Population Fund y Office of the United Nations High Commissioner for Human Rights (2021). Global Report on Ageism. World Health Organization.
https://www.who.int/publications/i/item/9789240016866
Saludos, querida Ana. Me parece muy interesante y oportuno tu artículo. Resulta más relevante a la vista de un próximo horizonte demográfico de México con una pirámide poblacional abultada en las edades mayores y la ausencia de políticas públicas al respecto.
Interesantísimo tema que tiene muchos frentes por donde abordarlo.
Mientras lo leía pensaba en los precios de las pólizas de los seguros o aseguradoras que ya no te cubren después de cierta edad.
Pensaba en la película de The Intern en donde le dan un puesto de becario a un señor de más de 60 años.
También pensé en la opción de cambiar de profesión. Muchos una vez que dominan un tema quieren crecer en otro…
Y si a eso le agregas calidad de vida (horarios, rutinas, y formas de vida menos matadas) pues si hay mucho que replantear.